Consultoría Estratégica y Coaching Ejecutivo

sábado, 22 de noviembre de 2014



QUE TIENES QUE TENER EN CUENTA CUANDO SELECCIONES LA ESTRUCTURA DE CARTERA DE CLIENTES.





Según Porter la intensidad de la competencia en un sector (industria según terminología del autor), y por lo tanto expectativas de rentabilidad,  depende de cinco fuerzas competitivas:


1.    Competidores potenciales (riesgo de nuevos entrantes en la industria).
2.    Rivalidad entre los competidores actuales.
3.    Presión proveniente de productos sustitutivos.
4.    Poder de negociación de los clientes.
5.    Poder de negociación de los proveedores (también se incluye la fuerza laboral).

En este artículo voy a analizar sobre como la elección sobre la estructura de tus clientes puede aumentar o erosionar el margen de rentabilidad de tu negocio.

Primero. Si atiendes a pocos clientes estos concentrarán un alto volumen de compra con lo que su poder de negociación será muy alto. Este aspecto adquiere gran importancia si tu negocio tiene importantes costes fijos (alquileres, personal, préstamos, etc.) puesto que si un cliente amenaza con irse y tus costes fijos son muy elevados la negociación tenderá a ir a su terreno.
También tienes que valorar los gastos de servir a tus clientes ya que atender a un gran número de clientes que hacen compras pequeñas y que además pertenecen a varios sectores y/o atienden a diferentes características, seguramente generará costes de servir serán más altos y puede que no compensen el mayor precio o el menor poder de negociación que tengan estos clientes.

Segundo. Si el importe de tus ventas son una parte considerable de los costes de tus clientes estos invertirán los recursos necesarios (tiempo y dinero) en la búsqueda de precios favorables. Esto no ocurre si tus productos representan un coste relativamente bajo de los costes totales de tus clientes.

Tercero. Si los productos o servicios que ofreces son estándares o indiferenciados el poder de negociación de tus clientes aumentarán ya que tendrán muy fácil sustituir sus fuentes de aprovisionamiento. Una estrategia para reducir este poder de negociación es el de diferenciarte respecto a la competencia. En ese caso la comparación no se centrará solo en el precio sino en otros atributos.

Cuarto. Si cambiar de proveedor no ocasiona grandes costes a tus clientes su poder de negociación será más elevado. Pero si el coste de cambiar de proveedor ocasiona costes de modificar productos, ingeniería, nuevas inversiones, modificar equipos, etc. y sin olvidar también los costes psicológicos de finalizar una relación con un proveedor, tus clientes estarán menos motivados a cambiar de proveedor.




Quinto. Si los sectores donde se encuentran tus principales clientes están en crisis o tienen unas tasas de rentabilidad muy reducidas, serán mucho más sensibles al precio, por lo que negociarán con más fuerza porque sus esfuerzos estarán más centrados en la reducción de costes.

Sexto. Si tus clientes tienen la oportunidad de integrarse hacia atrás, es decir, producir ellos mismos los bienes o servicios que ahora adquieren a sus proveedores. Esto será más fácil para ellos si sus factores de producción y clases de mercados son parecidos a los de tu empresa, y además pueden incrementar sus ganancias y si los costes fijos de integración son relativamente poco elevados.

Séptimo. Si tu producto o servicio no es decisivo para la calidad del producto o servicio de tus clientes estos serán mucho más sensibles al precio. Pero si incide mucho en la calidad los clientes otorgarán mayor importancia a este atributo,  sobretodo por el hecho de que adquirir un producto o servicio de baja calidad le pueda acarrear importantes consecuencias.

Octavo. Si tus clientes tienen la suficiente información como para conocer tus costes, márgenes y nivel de beneficios contarán con datos bastante fiables para saber hasta qué punto pueden mantener una posición fuerte en las negociaciones sobre precios. Algunas empresas con mucho poder de negociación, por ejemplo las grandes cadenas de distribución al por menor, conocen al detalle esta información con lo que su poder negociador es tan fuerte que marcan el precio y la rentabilidad que va a obtener su proveedor.

Noveno. También debes evaluar el potencial  de crecimiento en el que se encuentran tus clientes, así como la de los sectores donde trabajan estos. No es lo mismo servir en un sector maduro, donde el crecimiento es muy bajo y las estrategias de las empresas están enfocadas en los costes como en otro con grandes expectativas de crecimiento. Tampoco es lo mismo servir a un cliente que está ganando o perdiendo cuota de participación en el mercado.

Como habrás observado el poder de negociación de los clientes es fundamental para determinar la rentabilidad de tu negocio. Un buen análisis de este factor, y del resto de fuerzas competitivas, es crucial para determinar que estrategias se pueden llevar a cabo para conseguir unos resultados sostenibles a largo plazo.

¿Qué estrategias puede adoptar tu empresa para tener un mayor poder de negociación y oportunidades de  rentabilidad en tu negocio?


Espero que este artículo te sea de utilidad. Hasta pronto.

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