Consultoría Estratégica y Coaching Ejecutivo

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domingo, 15 de marzo de 2015

El traje nuevo del Emperador.
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El concepto de trabajo en equipo está muy de moda no sólo en el ámbito laboral sino en otros, como la educación.
Sin embargo hay mucha confusión en cuanto al término equipo y se suele confundir con grupo. Aunque ambos conceptos se perciban semejantes, no son lo mismo. Este post no va dedicado a explicar la diferencia entre grupo y equipo así que voy a denominar “equipo” a todo grupo de un número reducido de personas que persiguen una meta común. Voy a hablar de uno de los “males” que pueden aquejar a un grupo o equipo, “el pensamiento grupal.
En principio la cohesión dentro de un equipo es positiva para su rendimiento ya que a mayor cohesión, mayor compromiso de sus miembros y eso repercute en mejor desempeño. Cuando los equipos tienen que tomar decisiones y muestran al mismo tiempo conformidad (misma forma de pensar), alta cohesión, y por encima de todo está motivado a buscar un acuerdo entre los miembros por encima de todo, es probable que aparezca el fenómeno de “pensamiento grupal” cuyo resultado son decisiones ineficaces y perjudiciales.
Los principales antecedentes que aparecen en un equipo bajo la influencia del pensamiento grupal son (Janis 1982):

1) Aislamiento del grupo respecto a otros miembros de la organización.
2) Ausencia de normas y metodología para el proceso de toma de decisiones.
3) Falta de liderazgo imparcial. Los líderes hacen presente sus preferencias que son    aceptadas sin apenas discusión.
4) Homogeneidad. El grupo es muy homogéneo principalmente en actitudes, creencias y valores.

Pero ¿Cuáles son los síntomas de que está presente el pensamiento grupal? Se podrían resumir según Janis:

1) Ilusión de invulnerabilidad. El equipo se siente invulnerable, existe la creencia de que no puede fracasar y que su moralidad es superior.
2) Cerrazón mental. El equipo no presta atención a avisos externos en contra de la decisión y además se tiende a menospreciar a grupos u organizaciones rivales.
3) Presiones hacia la uniformidad. Si aparecen disidentes dentro del grupo se les presiona para que no hagan visibles sus críticas, los miembros se autocensuran de forma que sus dudas o discrepancias sobre la decisión no salen al descubierto y existe una falsa ilusión de unanimidad.

Los efectos de las malas decisiones tomadas cuando aparece el fenómeno del pensamiento grupal son que se hace una revisión incompleta de las posibles alternativas, insuficiente análisis de pros y contras de la elección, no se toman en cuenta alternativas rechazadas inicialmente, escasa atención a la búsqueda de información relevante, sesgos y que no se desarrollan planes de contingencia en el caso de que los riesgos se hagan realidad (relacionado con la ilusión de invulnerabilidad).
De entre los antecedentes que pueden desencadenar el pensamiento grupal merece especial atención el papel que el líder puede desempeñar en el equipo. Cuando el estilo del líder es muy directivo y hace muy presentes sus preferencias, existe un alto riesgo de que emerja este fenómeno puesto que sus colaboradores se sienten motivados a aceptar las preferencias del líder, sobre todo si este detenta el poder formal así como el poder de castigo y recompensa.
Por eso es importante que el líder mantenga una postura imparcial en lugar de mostrar desde el inicio sus preferencias y expectativas y debiera limitarse a definir el problema y acotar los límites de los recursos disponibles. Otros consejos para evitar el pensamiento grupal son el establecer procedimientos de toma de decisiones, pedir opinión a expertos, el que todos los miembros adopten el rol de evaluador crítico y que al menos uno de los miembros de forma rotatoria adopte el rol de abogado del diablo (o en términos coloquiales que adopte el rol de “tocapelotas”) para señalar los puntos débiles de la decisión.
Ante la evidencia de la toma de una decisión equivocada, ¿quien se atreve a decir al Emperador que va desnudo?


sábado, 28 de febrero de 2015



El esfuerzo perfecto.

Hace unos días vi la película “Un equipo legendario”:
Trata sobre la historia de Bob Ladouceur, un entrenador de fútbol americano de La Salle High School. Él y su ayudante Terry Eidson transformaron el equipo de los "Spartans Concord", de California, llevándolo de la mediocridad a conseguir 151 triunfos consecutivos entre 1992 y 2003, rompiendo así todos los récords de victorias consecutivas en cualquier deporte. Una de las  claves del éxito de este entrenador es que pedía a su equipo el “esfuerzo perfecto”. No se refería a que fueran perfectos sino a que se entregaran al máximo de sus capacidades, a ser exigentes al máximo con metas ambiciosas que estuvieran a su alcance, a superarse constantemente.






La perfección no existe, sin embargo si el esfuerzo perfecto, a través del cual se puede alcanzar el éxito aunque a corto plazo y de forma provisional experimentemos algún contratiempo. El fracaso es una oportunidad para aprender y para ir mejorando día a día.
No obstante los resultados no siempre dependen de nuestra voluntad, esfuerzo y motivación por fuertes que sean. Lo que sí depende de nosotros es la eficacia en la acción, entendiendo esta como la mejor forma de realizar un esfuerzo buscando la obtención de un objetivo.

Los seres humanos hemos nacido para alcanzar el éxito. No obstante nuestra conducta está dirigida por la interacción de dos motivos: orientación para obtener el éxito y orientación para evitar el fracaso.
Las personas orientadas al éxito tienen una actitud mental positiva y abierta y ven el fracaso como una forma de aprender y de alcanzar el éxito.
Sin embargo las personas orientadas a evitar el fracaso viven los retos con ansiedad y temor paralizante ante el peligro de un eventual contratiempo.
Las primeras, aunque obtengan un escaso o nulo rendimiento en los primeros pasos, no pierden la ilusión y siguen enfocadas en sus proyectos. Son persistentes, constantes y no dan un paso atrás. Cuando se equivocan reorientan su estrategia y su empeño. Se centran en metas de dificultad moderada, adecuadas a sus posibilidades. A medida que las alcanzan van aprendiendo y buscan otras metas un poco más elevadas, entrando en una espiral de éxito y de pensamiento positivo.
Sin embargo,  las personas orientadas a evitar el fracaso, si no obtienen pronto resultados, se desaniman y abandonan sus proyectos. Por eso tienden a elegir o metas muy difíciles, ya que así, si fracasan,  tendrán la excusa de la dificultad. O eligen fáciles ya que de esta manera evitarán con toda seguridad el fracaso.
En cierta forma todas las personas tenemos ambas formas de motivación si bien predomina una por encima de la otra.

Tengo que confesar que en muchas ocasiones me paraliza el miedo al fracaso, por eso cuando algo no sale bien a la primera o no tiene el éxito esperado, me desanimo. Espero cambiar esta actitud y perseverar, sin tener miedo al fracaso momentáneo y temporal. Dentro de unos años me gustaría leer los artículos iniciales de este blog y pensar que aunque imperfectos, eran los primeros pasos para ir mejorando, para ir aprendiendo con cada error, para hacerlo cada día un poquito mejor, en definitiva, un esfuerzo perfecto para mis capacidades de hoy.

Esta semana he leído varios post de mi amigo Rafael Lucero. Rafa es uno de los mejores consultores que conozco en “lean management” y mejora de la productividad para empresas y el impulsor del método Harada en España. Se nota que le apasiona su trabajo. Me llamó la curiosidad una cosa que mencionó en su blog, de que si te propones mejorar un 0,1% cada día, al cabo de un año has mejorado un 44% (si utilizamos la fórmula del interés compuesto ya que cada 0,1% se calcula sobre la mejora ya acumulada). La verdad es que mejorar un 0,1% cada día me parece una meta accesible.

Me quedo con ese dato y aunque no todos los días se consiga ese porcentaje (algunos días se mejora mucho más y otros se da algún paso hacia atrás), si puede representar una tendencia a largo plazo. ¿Os imagináis crecer a una tasa acumulada del 0,10% diario durante 5 años?, al cabo de ese tiempo seríamos 6 veces mejores. ¿Parece difícil? Es cuestión de probarlo, siempre acabaremos siendo mejores si lo intentamos.

Para finalizar este artículo os dejo una cita de Buda:

“Persevera en el empeño y hallarás lo que buscas; prosigue tu fin sin desviarte y alcanzarás tu empeño; combate con energía y vencerás”.

Hasta la próxima que espero que sea pronto, si de verdad estoy perseverando.

sábado, 22 de noviembre de 2014



QUE TIENES QUE TENER EN CUENTA CUANDO SELECCIONES LA ESTRUCTURA DE CARTERA DE CLIENTES.





Según Porter la intensidad de la competencia en un sector (industria según terminología del autor), y por lo tanto expectativas de rentabilidad,  depende de cinco fuerzas competitivas:


1.    Competidores potenciales (riesgo de nuevos entrantes en la industria).
2.    Rivalidad entre los competidores actuales.
3.    Presión proveniente de productos sustitutivos.
4.    Poder de negociación de los clientes.
5.    Poder de negociación de los proveedores (también se incluye la fuerza laboral).

En este artículo voy a analizar sobre como la elección sobre la estructura de tus clientes puede aumentar o erosionar el margen de rentabilidad de tu negocio.

Primero. Si atiendes a pocos clientes estos concentrarán un alto volumen de compra con lo que su poder de negociación será muy alto. Este aspecto adquiere gran importancia si tu negocio tiene importantes costes fijos (alquileres, personal, préstamos, etc.) puesto que si un cliente amenaza con irse y tus costes fijos son muy elevados la negociación tenderá a ir a su terreno.
También tienes que valorar los gastos de servir a tus clientes ya que atender a un gran número de clientes que hacen compras pequeñas y que además pertenecen a varios sectores y/o atienden a diferentes características, seguramente generará costes de servir serán más altos y puede que no compensen el mayor precio o el menor poder de negociación que tengan estos clientes.

Segundo. Si el importe de tus ventas son una parte considerable de los costes de tus clientes estos invertirán los recursos necesarios (tiempo y dinero) en la búsqueda de precios favorables. Esto no ocurre si tus productos representan un coste relativamente bajo de los costes totales de tus clientes.

Tercero. Si los productos o servicios que ofreces son estándares o indiferenciados el poder de negociación de tus clientes aumentarán ya que tendrán muy fácil sustituir sus fuentes de aprovisionamiento. Una estrategia para reducir este poder de negociación es el de diferenciarte respecto a la competencia. En ese caso la comparación no se centrará solo en el precio sino en otros atributos.

Cuarto. Si cambiar de proveedor no ocasiona grandes costes a tus clientes su poder de negociación será más elevado. Pero si el coste de cambiar de proveedor ocasiona costes de modificar productos, ingeniería, nuevas inversiones, modificar equipos, etc. y sin olvidar también los costes psicológicos de finalizar una relación con un proveedor, tus clientes estarán menos motivados a cambiar de proveedor.




Quinto. Si los sectores donde se encuentran tus principales clientes están en crisis o tienen unas tasas de rentabilidad muy reducidas, serán mucho más sensibles al precio, por lo que negociarán con más fuerza porque sus esfuerzos estarán más centrados en la reducción de costes.

Sexto. Si tus clientes tienen la oportunidad de integrarse hacia atrás, es decir, producir ellos mismos los bienes o servicios que ahora adquieren a sus proveedores. Esto será más fácil para ellos si sus factores de producción y clases de mercados son parecidos a los de tu empresa, y además pueden incrementar sus ganancias y si los costes fijos de integración son relativamente poco elevados.

Séptimo. Si tu producto o servicio no es decisivo para la calidad del producto o servicio de tus clientes estos serán mucho más sensibles al precio. Pero si incide mucho en la calidad los clientes otorgarán mayor importancia a este atributo,  sobretodo por el hecho de que adquirir un producto o servicio de baja calidad le pueda acarrear importantes consecuencias.

Octavo. Si tus clientes tienen la suficiente información como para conocer tus costes, márgenes y nivel de beneficios contarán con datos bastante fiables para saber hasta qué punto pueden mantener una posición fuerte en las negociaciones sobre precios. Algunas empresas con mucho poder de negociación, por ejemplo las grandes cadenas de distribución al por menor, conocen al detalle esta información con lo que su poder negociador es tan fuerte que marcan el precio y la rentabilidad que va a obtener su proveedor.

Noveno. También debes evaluar el potencial  de crecimiento en el que se encuentran tus clientes, así como la de los sectores donde trabajan estos. No es lo mismo servir en un sector maduro, donde el crecimiento es muy bajo y las estrategias de las empresas están enfocadas en los costes como en otro con grandes expectativas de crecimiento. Tampoco es lo mismo servir a un cliente que está ganando o perdiendo cuota de participación en el mercado.

Como habrás observado el poder de negociación de los clientes es fundamental para determinar la rentabilidad de tu negocio. Un buen análisis de este factor, y del resto de fuerzas competitivas, es crucial para determinar que estrategias se pueden llevar a cabo para conseguir unos resultados sostenibles a largo plazo.

¿Qué estrategias puede adoptar tu empresa para tener un mayor poder de negociación y oportunidades de  rentabilidad en tu negocio?


Espero que este artículo te sea de utilidad. Hasta pronto.

sábado, 8 de noviembre de 2014

GESTIÓN DEL TIEMPO ¿PARA QUÉ?

Se han escrito muchos libros y artículos sobre cómo gestionar mejor el tiempo y aumentar la productividad. Cada vez somos más productivos gracias al uso de nuevas tecnologías y métodos de trabajo. ¿Pero a donde va todo ese tiempo que presuntamente ganamos?  Estamos inmersos en una carrera de locos por sacar tiempo de donde sea para invertirlo en hacer más. Intentamos llenar nuestra saca de cosas y de actividades para tapar no se que vacío.

lunes, 8 de septiembre de 2014




LA MISIÓN

¿Qué es la Misión?

La Misión define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios y el mercado en el cual se desarrolla la empresa.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la organización?
La Misión es un aspecto importantísimo en la estrategia de la empresa ya que si la organización no sabe el porqué realiza determinadas actividades, no sabe hacia dónde se dirige su esfuerzo, ni de donde proviene la necesidad de hacerlo, ignora el propósito de su existencia, probablemente la energía y empuje irán languideciendo. ¿Quién de nosotros no se siente impulsado cuando conoce el sentido de lo que hace? ¿Y cómo funciona nuestra energía cuando desconocemos el propósito de nuestras actividades?
  
Pyme y Misión.

Es un hecho constatado que la mayoría de Pymes no tiene establecida formalmente una Misión y sin embargo muchas de ellas son exitosas. ¿Entonces es trascendente disponer del enunciado de la Misión? A esta pregunta contestaré con otro ¿Cómo serían los resultados de la empresa si dispusiera de una Misión y Visión poderosas? ¿Y si hubieran establecido planes estratégicos? Lo cierto es que todas las grandes empresas disponen de estos elementos y pocas de ellas suelen fracasar. Quizás el origen de las fortalezas de las grandes empresas sea precisamente este, el disponer de una Misión, Visión y Planes Estratégicos.

¿Cuándo hay que establecer la MISION?

La Misión tiene que definirse antes de establecer la VISIÓN (a este aspecto de la estrategia dedicaré otro artículo en el blog).

¿Cómo ha de redactarse la Misión?

La Misión debería ser lo más participativa posible para que involucre a todos dentro de la organización. Debe ser un enunciado breve y claro (para recordarlo rápidamente y sin esfuerzo) de las razones que justifican la existencia de la empresa.

Preguntas que deben hacerse las personas que definen la Misión

¿Por qué existe la organización (cuál es su propósito)?
¿En qué sector debemos estar?
¿Quién en nuestro cliente objetivo?
¿Dónde se encuentran nuestros clientes objetivos (mercado geográfico)?
¿Qué propuesta de valor queremos dar a nuestros clientes?
¿Cuáles son nuestros productos o servicios?
¿Qué nos va a distinguir frente a la competencia?
¿Qué valores van a ser importantes en nuestra empresa?

Pero ¿Por qué y para qué definir la misión formalmente y por escrito?

Podemos observar que hay empresas que tienen declaraciones de Misión que “suenan” muy bien pero que se quedan en eso, en grandes e imponentes carteles y folletos, la gerencia no ha comprendido el potencial de la declaración de misión y mucho menos da ejemplo.
La declaración de Misión es necesaria porque da una razón de ser a lo que hace la empresa y lo que hace cada miembro de la organización.

Os reproduzco este cuento para que podáis ver clara la utilidad de la declaración de Misión:

“El peregrino vio esparcidos por las laderas hombres que, sentados en el suelo, labraban bloques de roca para la construcción. Se acercó al más próximo. « ¿Qué haces, buen hombre?», preguntó el peregrino. « ¿No lo ves?», respondió el cantero sin ni siquiera alzar la vista: « ¡Me estoy matando con este trabajo!» El peregrino no dijo nada; siguió adelante. Pronto se encontró con otro cantero. Estaba igual de cansado, malherido y cubierto de polvo: « ¿Qué haces, buen hombre?», preguntó también el peregrino: « ¿No lo ves? ¡Trabajo de sol a sol para mantener a mi mujer y a mis hi­jos!», respondió el cantero.

En silencio, el peregrino siguió adelante. Ya casi en la cumbre de la colina había otro cantero. Como los anterio­res, estaba agotado de tanto trabajo, pero en sus ojos se adivinaba cierta complacencia: « ¿Qué haces, buen hombre?», preguntó el peregrino. « ¿No lo ves?», respondió el cantero, sonriendo con orgullo: « ¡Construyo una catedral!». Y con su mano tendida indicó el valle donde se levantaba un templo grandioso, con pilares, arcos y atrevidos pináculos de piedra gris que apuntaban al cielo.

Es enormemente motivador comprender por qué hacemos las cosas ya que la respuesta que demos a ese «por qué» influye poderosamente en la trascendencia de nuestros actos. Los tres canteros hacían el mismo trabajo, pero lo que les diferencia profundamente es el motivo de su esfuerzo. Hay un abismo entre «matarse en un trabajo» y «construir una catedral»”.

Por desgracia podemos identificar a la mayoría de personas que trabajan en las organizaciones con los dos primeros canteros. El trabajo representa una carga, una pena que hay que cumplir para poder llegar a final de mes, sacar adelante a la familia, un paréntesis muy prolongado entre cada fin de semana.

¿No sería mejor para la empresa que los empleados tuvieran el mismo propósito que el tercer cantero? ¿Cómo cambiaría la energía y el compromiso con la que acometen sus labores dentro de la organización? ¿Cómo serían los resultados sin todos los empleados estuvieran contribuyendo a “construir una catedral”?

Probablemente en la mayoría de organizaciones como mucho los únicos que saben que están construyendo una catedral son los “arquitectos”, es decir, la alta gerencia. ¿Sería positivo que todos los miembros de la organización supieran que están construyendo una catedral? ¿Por qué nos empeñamos en que solo vean que están picando bloques bajo el caluroso sol? Probablemente las personas que ven sólo bloques de piedra no sepan ni hayan interiorizado cual es el propósito o Misión de la organización para la que trabajan. No saben el sentido de la aportación que hacen a la empresa y probablemente nadie se lo haya agradecido.

Conclusión.

La razón de la declaración de Misión de una organización radica en que sea capaz de transformar a la organización y alinear todos los elementos de la misma (misión, visión, cultura organizativa, estructura, estrategia, recursos, personas) para alcanzar altos estándares de éxito y resultados.
¿Ya sabes cuál es la Misión de tu empresa? ¿Todos la conocen y la entienden? ¿Las actividades de la organización y de las personas que la componen están alineadas con esa Misión?

Espero que este artículo te haya llevado a reflexionar sobre cual es el propósito de tu empresa e incluso enfocándolo en el aspecto más personal, ¿cuál es el propósito de tu vida?

"Si quieres construir un barco, no reunas a la gente para pedirles que preparen la maderas y las herramientas y asignarles tareas... simplemente concúlcales e infunde en sus corazones el anhelo del mar infinito" (Antoine de Saint-Exupery).

jueves, 4 de septiembre de 2014


MODELOS DE AUTOCONOCIMIENTO Y EVALUACIÓN (I) La ventana de Johari.


La ventana de Johari es un modelo de autoconocimiento y evaluación creado por Joseph Luft y Harry Ingham. Está formada por 4 cuadrantes (área libre/área ciega, área oculta y área desconocida) que forman fronteras definidas por dos dimensiones de la comunicación interpersonal: autorrevelación, proporcionada por uno mismo y feedback obtenido de los demás.
Cualquier movimiento en un cuadrante modifica el resto de cuadrantes. La confianza mutua aumenta el área libre mientras que el miedo hace aumentar el área ciega, oculta y desconocida.
Mediante la autovaloración se obtiene una valiosa información, pues revela nuestro autoconcepto. De mayor valor si cabe es la revelación de lo que opinan los demás de nosotros y las diferencias encontradas respecto a nuestro autoconcepto (esta diferencia sería el área ciega).
Esta información se puede recoger a través de un cuestionario que debe ser cumplimentado por las personas con las que interactuamos. Además del ámbito profesional, es muy enriquecedor recoger información sobre diferentes ámbitos de nuestra vida (familia, amigos, comunidad, etc.). Y dentro de estos ámbitos analizar los diferentes roles que adoptamos en los mismos (jefe, compañero, subordinado, padre, hijo, amigo, etc.).  En este cuestionario se reflejaría, además del contexto (profesional, familiar, amigos, etc.), el rol de la persona que ofrece su feedback. La información y análisis obtenidos a través de este modelo suelen ser muy reveladoras e incluso impactantes. También hay que reconocer que las valoraciones, tanto las realizadas a nosotros mismos como las realizadas por los demás, vienen acompañadas de tintes de subjetividad y además estas valoraciones no son fijas e inamovibles, y que por lo tanto pueden variar si se introducen cambios en la forma en que nos relacionamos con los demás.


Las áreas que conocemos son la I y la III.
Las áreas que conocen de nosotros son la I y la II.
Las áreas que desconocemos de nosotros mismos son la II y la IV.
Las áreas que los demás ignoran de mí son la III y la IV.
El área que yo conozco pero los demás ignoran es la III.
El área que los demás conocen pero yo ignoro es la II.
El área que no conocemos y los demás tampoco es la IV.

El área libre es lo que conocemos sobre nosotros mismos y que los demás también conocen.
El área ciega es lo que los demás ven de nosotros pero que no vemos. Pueden ser tanto elementos positivos como negativos, pero prevalecen estos últimos por cuanto somos reticentes a aceptar información negativa que atente contra nuestro autoconcepto (posición defensiva).
El área oculta es lo que conocemos de nosotros mismos pero ocultamos a los demás porque pensamos que nuestro comportamiento, pensamientos y actitudes porque pensamos que no serían aceptadas por los demás y que tenemos miedo de revelar.
El área desconocida es lo que ignoramos de nosotros mismos y también ignoran los demás. En ella podríamos situar nuestro inconsciente y elementos latentes que están por descubrir.
Como ya he comentado antes, estas áreas no son inamovibles y pueden evolucionar. Mejorando la comunicación y la apertura podemos reducir las áreas II, III y IV, lo que significa que en contrapartida aumentará el área I.
El área ciega se puede reducir en la medida que pidamos y aceptemos feedback proporcionado por los demás.
El área oculta se puede reducir en la medida que seamos más transparentes y compartamos más información.
El área desconocida se puede reducir en la medida que aumente el área I y se reduzcan las áreas II y III, es decir, en la medida que asimilemos un mayor autoconocimiento a través de la retroalimentación que nos dan los demás y que seamos más abiertos y transparentes. En realidad la reducción del área ciega y oculta trae consigo el aumento del área abierta y la reducción del área desconocida.
Una mejora del grado de autoconocimiento desplaza el eje central hacia la derecha, reduciendo las áreas ciegas y desconocidas y aumentando el área libre y oculta.
Una mejora en el grado de apertura y transparencia desplaza el eje central hacia abajo, reduciendo las áreas ocultas y desconocidas.
Si somos una persona que no se conoce muy bien las áreas ciegas y desconocidas serán más grandes.
Por otro lado, si somos muy reservados, el eje central se eleva y aumentan las áreas oculta y desconocida.
Este modelo se puede trabajar a nivel grupal además del individual. Una organización será tanto más sana a medida que su área libre sea mayor que las demás.

Este es el primero de los modelos de evaluación que iré exponiendo. ¿Cómo son tus áreas?¿Cuál de ella es más grande?¿Qué podrías hacer para aumentar o reducir las áreas que te interesan?¿Mejorarían con ello tus relaciones interpersonales? Espero que este artículo sea de tu utilidad y que me proporciones feeeback para reducir mi área ciega y desconocida.


miércoles, 23 de julio de 2014


POR FIN LAS PERSONAS.

Estamos hartos de oír a la dirección de las empresas decir la tan recurrida frase de “el activo más valioso de una empresa son las personas”.

A lo largo de las revoluciones industriales por las que ha pasado la humanidad se ha puesto el énfasis en las diferentes fuentes de ventaja competitiva. Primero fue la tierra, después la capacidad productiva de la maquinaria, las finanzas, el marketing,  la tecnología y luego la información.

En ahora, en estos tiempos convulsos  y con un alto grado de incertidumbre, cuando las capacidades y valores humanos adquieren por fin, aunque en verdad siempre ha sido así, su importancia como factor de ventaja competitiva.

Los recursos financieros, el dinero para ser más exacto, es un bien muy homogéneo. El dinero es siempre dinero y dos empresas con la misma capacidad financiera cuentan con los mismos recursos. Lo que hagan después con ese dinero ya depende de la voluntad humana, en eso precisamente estará una de las diferencias.

La tecnología de producción también es fácilmente equiparable puesto que hay acceso a la misma tecnología, sobre todo si es estándar y está en el mercado. Solamente  existe un uso exclusivo por parte de las empresas que cuentan con innovaciones protegidas por patentes. Pero no hay que olvidar que el origen de esas innovaciones es precisamente la creatividad del ser humano.

Tampoco podemos ignorar que la información y el uso de las tecnologías de la información son fuente de ventaja competitiva gracias a la generación y uso de las mismas por parte de las personas.

Vemos por lo tanto una evolución en las fuentes de ventaja competitiva, donde lo físico tiene menos peso y donde adquiere más importancia el factor humano; creatividad, mente, sentimientos, emociones, valores, etc.

Todo apunta desde hace ya bastante tiempo, que la verdadera ventaja competitiva radica en la calidad de las personas que trabajan en la organización.  

Las personas son el recurso más valioso de las empresas ya que estas producen bienes y servicios destinados a los seres humanos. Quien mejor que una persona para entender lo que necesitan sus semejantes.
"Los negocios están más relacionados con las emociones de lo que muchos empresarios están dispuestos a admitir"(Daniel Kahneman- Psicólogo Premio Nobel Economía 2002)."
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